News
 

Functieovergangen hebben twee kanten. Enerzijds zorgen ze voor persoonlijke groei en het opdoen van nieuwe ervaringen. Anderzijds kunnen functieovergangen nogal confronterend zijn en brengen ze de nodige onzekerheden en spanningen met zich mee. Vaak is er sprake van grote afbreukrisico's: hoe 'hoger' de nieuwe functie, hoe groter het afbreukrisico. Uit het onderzoek blijkt dat een succesvolle overgang niet vanzelfsprekend is. Achter positieve beoordelingen schuilen vaak twijfels, onzekerheid en spanningen. Verder blijkt dat de noodzaak om managers te ondersteunen bij grote overgangen in hun loopbaan lang niet altijd wordt onderkend. Dit is opmerkelijk, omdat de overgangsperiode - de tijd die managers zeggen nodig te hebben om zich de nieuwe rol eigen te maken - minstens een half jaar duurt. Een overgangsperiode van meer dan een jaar blijkt geen uitzondering.

Een succesvolle overgang wordt gekenmerkt door aanpassingsvermogen. Managers die in staat zijn om zich aan te passen aan de nieuwe situatie waarin andere eisen worden gesteld, blijken succesvoller dan managers die blijven 'hangen' in hun oude gedrag. Een grote of 'kritische' loopbaanstap vraagt dan ook een sprong in iemands ontwikkeling. Dit verklaart de extra energie die functieovergangen vergen van managers. Ambitie speelt hier een belangrijke rol. Managers die echt gemotiveerd zijn om een (grote) stap te zetten, hebben meer kans om te slagen. Maar een kritische functieovergang vraagt ook iets van het conceptuele vermogen van managers. Naarmate managers hoger in de hiërarchie komen, worden managementvraagstukken complexer en is het nemen van beslissingen niet langer routinewerk. Hier geldt: regeren is (steeds verder) vooruitzien.

In de meeste organisaties worden kritische functieovergangen gezien als een gedeelde verantwoordelijkheid van de manager en van de organisatie. Dat is niet zo verwonderlijk: beide hebben belang bij een succesvolle overgang. Toch heeft de ondersteuning bij functieovergangen te vaak een 'ad hoc'-karakter. Uit het onderzoek blijkt dat er vaak onvoldoende wordt stilgestaan bij de sterke en zwakke punten van de manager en de hieruit volgende ontwikkelpunten.

Coaching blijkt met name op de hogere functieniveaus effectief. Op de lagere managementniveaus zijn managementopleidingen en -trainingen vaker nuttig. Ook blijkt uit het onderzoek dat praten met managers die in een soortgelijke overgangssituatie zitten ('lotgenoten'), bijdraagt aan het succes van een grote overgang. Verder blijkt dat leidinggevenden, zeker op de hogere niveaus, goed in staat zijn zelf ondersteuning te organiseren, als de noodzaak ervan wordt ingezien.

Het is aan organisaties om managers tijd en ruimte te geven voor persoonlijke ontwikkeling. In de meeste gevallen moeten mensen groeien in hun nieuwe rol. Het ervaren van ruimte voor ontwikkeling blijkt voor managers essentieel. Het is aan managers om zichzelf open te stellen voor nieuwe ervaringen en om eerdere routines ter discussie te stellen (dit kwam ook uit het eerdere proefschrift- onderzoek van Jeroen Seegers: Leiders leren, VUA, november 2008). Een kritische functieovergang is dan ook te zien als een zoektocht naar een nieuwe vorm van toegevoegde waarde in een nieuwe rol.

Verder blijken de partner en het eigen gezin belangrijk te zijn bij kritische functieovergangen. Deze vorm van ondersteuning wordt nog te vaak onderschat. Spanningen op het werk en in de relatie gaan maar zelden goed samen.

Gert-Jan Melker ( gmelker@feweb.vu.nl) en Paul Jansen ( pjansen@feweb.vu.nl)

In een recent door ons uitgevoerde studie hebben we drie kenmerkende aspecten van professionele identiteit onder de loep genomen en zijn we nagegaan of samenwerking met andere professionele groepen deze professionele identiteit raakt. Samenwerking tussen professionals is steeds vaker noodzakelijk omdat de complexiteit van de problemen en vragen die men moet oplossen groter wordt, terwijl aan de andere kant specialisatie een hoge vlucht heeft genomen. Professionals weten als het ware steeds meer van minder. Deze ontwikkelingen noodzaken samenwerking. Maar samenwerken met andere professionals kan negatieve gevoelens oproepen: wat is mijn eigen bijdrage in een groep, waar ga ik nu nog over en mag ik over beslissen? En moet ik ook verantwoording afleggen aan de professionals met wie ik in een team zit? Ook al hebben die wellicht nauwelijks kijk op en verstand van mijn kennisdomein? Dit zijn allerlei vragen die de professionele identiteit kunnen aantasten, en daarmee samenwerking in de weg kunnen staan of negatief beïnvloeden.

In de studie hebben we in de eerste plaats gekeken naar professionele autonomie. Professionals verrichten veelal complexe taken waarbij pas tijdens de uitvoering precies duidelijk wordt hoe de volgende processtap er uit moet zien. Dit maakt het bedrijfsmatig gezien effectief en efficiënt om de professional veel ruimte te geven om zelf beslissingen te nemen over issues zoals ‘wat, wanneer en hoe te doen’. Deze autonomie geeft vrijheid, aanzien en straalt vertrouwen en deskundigheid uit, en vormt één van de kernwaarden van de identiteit van professionals. Een tweede kenmerk van professionele identiteit is zelfregulatie. Terwijl ‘gewone’ werknemers zich vooral moeten verantwoorden tegenover het management, worden professionals veel meer beoordeeld volgens standaarden die door de eigen beroepsgroep zijn ontwikkeld en moeten zij zich voor hun handelen primair verantwoorden tegenover beroepsgenoten. Een derde kenmerk is dat een professionele beroepsgroep een door anderen en door de samenleving in bredere zin erkend eigen expertise gebied heeft waarbinnen hun autonome handelen als individu en als beroepsgroep wordt gerespecteerd.

We zijn onder een groep van meer dan 2000 medisch specialisten nagegaan of samenwerking met medisch specialisten van een ander specialisme invloed heeft op de hierboven genoemde drie aspecten van professionele identiteit. Het blijkt dat naarmate medisch specialisten meer deelnemen aan samenwerkingsverbanden waarin diverse specialismen zijn vertegenwoordigd zij inderdaad minder autonomie ervaren en ook aangeven zich vaker te moeten verantwoorden tegenover professionals van buiten het eigen specialisme. Deze samenwerking leidt over het geheel genomen er niet toe dat zij ervaren dat hun expertise gebied door anderen betreden wordt of dat het eigen deskundigheidsgebied minder duidelijk van die van andere specialismen onderscheiden kan worden. Samenwerken kan van de ene kant betekenen dat anderen je domein betreden maar van de andere kant is het ook een ideale gelegenheid om je deskundigheid ten tonele te brengen.

Verder komt uit het onderzoek naar voren dat de gevolgen van bovengenoemde samenwerking voor de ervaren professionele identiteit afhangt van de persoonlijkheid van de medisch specialisten. Over het geheel genomen ervaren extroverte, emotioneel stabiele en leergierige specialisten minder invloed van samenwerking op hun professionele identiteit. Extroverte mensen vinden het veelal prettig om met anderen samen te werken en bewegen zich ook vrijer in sociale settings zoals teammeetings. Dit verklaart waarom zij de invloed van de samenwerking met andere professionals op de eigen professionele identiteit minder sterk ervaren. Emotioneel stabiele personen reageren rustiger op complexe situaties die veelal kenmerkend zijn voor het werk van professionele teams. Ook vinder ze het minder bedreigend wanneer ze zich moeten verantwoorden ten opzichte van professionals van buiten het eigen specialisme. Zij die leergierig zijn zien samenwerking als een kans om de eigen horizon te verbreden en vinden feedback van anderen ook eerder leerzaam. Deze eigenschappen verklaren waarom zij de invloed van samenwerking op de ervaren professionele identiteit minder sterk ervaren.

We hebben dit onderzoek uitgevoerd onder medisch specialisten maar verwachten dat deze resultaten ook geldig zijn voor andere professionele groepen zoals wetenschappers, advocaten of ingenieurs. Inzichten uit dit onderzoek kunnen P&Oers benutten in hun advisering aan managers van professionals en zij die professionele teams moeten leiden. In het licht van HRD kan het opleiders van professionals inzicht bieden in welke vaardigheden bij professionals ontwikkeld moeten worden om effectief te kunnen functioneren in teams. Tenslotte kan het bij het adviseren van een individuele professional inzicht geven in welke werksituaties het best bij deze professional past.

Eric Molleman

Door deze ontwikkelingen worden scholen en leerkrachten in toenemende mate object van (Human Resource) Management onderzoek. Dit gebeurt ondermeer in Twente, binnen de vakgroep Organisatie Psychologie & Human Resource Development (OP&HRD) waar vanuit een organisatiepsychologisch perspectief in een aantal promotietrajecten het effect van HRM op het gedrag van leerkrachten binnen scholen wordt bestudeerd.

Zo promoveerde Piety Runhaar in 2008 op een onderzoek naar de verklaring van de professionele ontwikkeling van docenten binnen ROC’s. Uit één van haar onderzoeken bleek dat P&O-ers binnen de scholen met name de operationele rollen administrative expert en employee champion vervullen, terwijl ze nog weinig toekomen aan de strategische rollen, strategic partner en change agent, waar overigens wel sterk hun voorkeur ligt. Daarnaast bleek in tegenstelling tot veel onderzoek binnen bedrijven transformationeel leiderschap niet altijd effectief te zijn voor innovatief gedrag van leerkrachten. Voor leerkrachten met een sterke leerdoeloriëntatie, dat wil zeggen leerkrachten die gemotiveerd zijn om zoveel mogelijk te leren, blijkt een transformationeel leider niet altijd positief te werken. Een transformationeel leider bleek wel effectief voor leerkrachten met een minder sterk ontwikkelde leerdoeloriëntatie.

Judith Konermann, werkzaam bij KPC Groep en verbonden aan de vakgroep verricht onderzoek op het terrein van werkbevlogenheid van leerkrachten. In één van haar onderzoeken onderzoekt ze de invloed die de interactie met de leerlingen en de HRM praktijken hebben op de verschillende aspecten van werkbevlogenheid. Zowel de interactie met leerlingen als de HRM praktijken zijn, zo blijkt uit een onderzoek onder 342 docenten binnen 13 VO scholen positief gerelateerd aan werkbevlogenheid. Aanwezigheid van beide aspecten – goede interactie met leerlingen en een positieve perceptie van HRM praktijken – leidt overigens niet tot meer werkbevlogenheid. Als de interactie met leerlingen de werkbevlogenheid al sterk beïnvloedt, leidt een minder positieve perceptie van de HRM juist tot betere uitkomsten. Uit dit onderzoek blijkt tevens dat gevalideerde en veel gebruikte schalen uit de HRM literatuur niet altijd op eenzelfde wijze te gebruiken zijn: leraren hebben geen moeite met items over beloning, training, of promotietrajecten, maar items waar de term HRM, en/of P&O in voorkomen blijken veel moeilijker schaalbaar. Blijkbaar heeft de term HRM - omdat wellicht de afstand van P&O naar leraar veelal nog erg groot is - een andere betekenis dan in het bedrijfsleven. Dit promotietraject zal eind dit jaar worden afgerond.

Als één van de drie projecten binnen een door NWO gefinancierd aandachtsgebied naar de professionele ontwikkeling van docenten onderzoekt Monique van Rijn de invloed van carrière identiteit van leerkrachten op de bereidheid tot leren, op subjectief en op objectief carrière succes. Juist binnen scholen met weinig mogelijkheden tot verticale promotie is dit een uiterst relevant onderzoek. In een survey wordt een grote groep docenten drie keer ondervraagd naar carrièrewensen, carrière identiteit en hun activiteiten om zich te professionaliseren. Daarnaast zal in experimenteel onderzoek worden onderzocht in hoeverre de carrière identiteit van leerkrachten via priming te veranderen is.

Een deel van de bovengenoemde studies wordt gepresenteerd op de Onderwijs Research Dagen (ORD) die dit jaar van woensdag 23 tot en met 25 juni in Twente plaats vinden.
De studies laten zien dat effecten van HRM onderzoek niet één op één te vertalen zijn vanuit het bedrijfsleven, maar laten tevens zien dat HRM onderzoek binnen scholen relevant is. Door het kwaliteitsniveau en de professionele ontwikkeling van leerkrachten te verhogen, verhogen we ook de prestaties van de leerlingen en verhogen we het kennisniveau van Nederland.

Karin Sanders

( p.runhaar@gw.utwente.nl; j.konermann@kpcgroep.nl; m.b.vanrijn@gw.utwente.nl )